目标管理的特点包括什么(扁平式管理和垂直化管理优缺点)

大家好，今天给各位分享目标管理的特点包括什么的一些知识，其中也会对扁平式管理和垂直化管理优缺点进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！

本文目录

1. 如何进行目标与计划管理
2. 扁平式管理和垂直化管理优缺点
3. 我是一个电脑小白，请问XP，win7，8，10有什么区别
4. 在企业内部怎样做好部门的目标管理

如何进行目标与计划管理

如何进行目标与计划管理？

目标是结果，计划是过程。在企业管理、生产管理的应用中，目标管理与计划管理是我们常用的管理方法，它具有操作简单，利于执行，成本较低等管理特点，但在实践中也存在着一定缺陷。如何认识这种管理缺陷并进行有效弥补，是我们在实际管理工作中面临的重要问题，下边我根据多年企业管理实践与大家分享。

一、企业目标管理体系下存在的缺陷

目标管理是企业为实现既定战略目标而经常采用的管理方法。这种管理方法自提出以来，在各个行业，企业就得到了普遍应用，其优势在于：一是操作相对简单，企业便于执行，有较好的执行性和操作性；二是目标管理是一种以结果为导向的绩效管理方式，尤其对于生产加工、制造型企业来说，效果比较明显，企业管理者通过目标管理可以直接看到员工的工作价值，更易于企业所接受。三是管理成本较低。

企业使用目标管理的主要工作为设定目标、验证目标、调整目标、绩效考核与运用等工作，这几项工作随着信息技术的应用，耗费的人力、物力都较少，无需较大的管理成本。随着目标管理的广泛应用，在体会其优势的同时，我们在管理实践中也会发现其有明显的不足或缺陷。

1、只关注目标，而忽视结果

目标管理是一种结果导向性的管理模式，但设定的目标与实际的工作结果，在某种意义上来说是有一定差距的。因为目标完成与否与员工绩效直接挂钩，因此目标一旦制定，员工都会想方设法达成目标或是尽可能多的完成自己能力所能及的目标。例如制造业中常见的几项指标：单班产量，质量合格率，单班成本消耗，设备有效率等等。不可否认这些指标对企业都至关重要。但作为员工并不一定与企业完全一致。“两害相权取其轻，两利相权取其重”，往往是员工最真实的想法。因此当产量或某一指标权重较大时，就员工个人价值取向而言，可能会加班加点增加产量，而忽视质量或其他指标。但这种目标的完成不一定是企业管理所期望的结果。由于目标管理中的各项指标，既要相互统一，又彼此间存在矛盾，因此各项指标的均衡性、系统性至关重要。在管理实践中，这种理想状态不容易达到。员工目标的达成与企业所期望的结果并不完全吻合。

2、只关注结果，而忽略过程

目标管理是结果管控，依靠结果管控让员工自主优化过程，需要员工较高的自主管理能力和技能水平。对于一些自主管理能力较差，工作技能水平偏低的员工多会认为目标遥不可及，望而却步，目标管理也就失去了激励、牵引的管理作用。因此在目标管理中往往会出现：已预知结果不能达成，但也已无法补救的两难境地。由于目标管理的先天优势是目标管控，也就有了其先天不足：缺乏过程管控措施，管理实践中常出现实际工作与工作结果相偏离，而没有调节管控机制。

3、只关注完成，而不需要更好

设定目标后，员工只会想法设法完成，并且不要求有所超越。假设劳动产生的边际效益是每增加一单位劳动量所产生的单位经济价值。当完成目标后，边际效益呈现递减或负的状态，员工就会减弱或停止劳动，这是一种自然本能，因为再付出劳动所产生的经济价值就会降低或等于零。另外，员工从长远考虑，不会让目标无限增长。假设目标能够超出较多，次年目标调整的幅度就会大，反之，调整就小。显然，企业与员工在目标完成上是一种矛盾。企业总是期望超出目标越多越好，而员工则仅局限于完成。

二、企业计划管理的瓶颈

计划管理与时间管理在每个企业，包括任何一名管理者都会或多或少的应用。而企业使用计划管理，作为一项系统的管理工程，是将企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程，合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业效益。计划管理是一种直接、有效的管理方法。在西方发达国家及日本应用较为广泛，但在中国的使用却往往差强人意。总是面临着一些管理瓶颈。

1、计划只停留在纸面上

①企业规划很难渗透到各部门，由于考核的作用，各部门往往报送那些简单、表面、易于执行的工作计划，对自己要求完成的时间、质量等也是留有很宽泛的余地。部门计划往往是表面上与企业一致，但内心却不接受，多是敷衍了事，只为了给企业交差而做计划，造成了企业计划执行效率偏低。

②部门计划不会完全报给企业。一些深层次的，涉及实质工作的，有利于改善工作绩效的计划，往往是放在部门主管的心里，而不会报给企业。这样就造成了部门内部有一个“真计划”，报给企业一个“假计划”的现象。“真计划”无人监督考核，“假计划”表面文章，造成了企业管理资源的浪费。

2、企业重视程度不够

①企业仅依靠考评人员进行工作考评。考核工作是推动管理进步，快速提升团队执行能力的重要工具，部分企业采取了通过专兼职考评员对企业管理工作进行考核的方法，对考评人员队伍的建设给予了高度重视，但却忽略了企业、部门的管理者自身应承担的考核、监督职能，大大降低了考评的质量。

②考评队伍业务知识匮乏

企业管理千头万绪，包括企业生产、设备、工艺、人员、财务等方方面面工作，考评员并非对所有工作完全了解，但部分企业存在这种现象：企业安

排布置具体工作，非专业的考评人员验证工作执行效果。由于考评人员对所要考核工作知识欠缺，业务知识匮乏，出现外行管理内行，考评人员与被考评人员难以就工作目标达成一致，同时就考核结果来看，也很难让被考核人员信服，造成管理混乱，标准模糊等现象。

三、如何进行目标与计划管理

针对以上存在的问题，我们在目标管理、计划管理中采取了以下措施，起到了一定的管理效果。

1、领导重视是干好工作的前提

目标与计划管理不单是依靠考评队伍便能推进的工作，要从各个层面深刻理解管理的内涵，统一思想认识，只有这样才能事半功倍。同时计划管理必须是企业或部门一把手的计划，应当作为日常管理的一个重要工具，而不是作业。这类工作计划不能由部门其他副职或员工制定，否则就失去了计划管理的真正意图，也无法达成预期目标。因此在推行目标与计划管理是，要高起点谋划，要摆在企业战略管理的高度，各层级要真正将其做成一把手工程，才能感受到运用目标与计划管理的深刻内涵。

2、将目标管理可视化

企业将管理目标年度分解，各部门、各岗位层层分解，层层达成管理管理目标，部门以年度工作规划的方式提交给企业，岗位以目标管理卡片的形式，月度制定工作目标，放置在办公桌上共识。各部门年度工作规划及各岗位月度工作目标，为考核人员提供了直接的考核标准，减少了考评人员的主观因素，提升了考核结果的客观性。

3、分类管理各种计划

将企业各类计划划分为两大类：一是事务性计划。事务性计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定的周期性和重复性，是经常性、基础性工作的主要体现。一般完成时限较短，要求当月完成。二是项目性计划。项目性计划是指在企业原有管理基础上，为提升基础管理与技术装备水平，改善工作流程与工作方法，提升个人素养与工作能力，而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。主要包含资本性支出、基建技改、采购维修等工作，也包含对部门工作的提升与提高所采取的一系列的阶段性的创新方法与管理举措。项目性计划具有一定的时限性和阶段性，是工作创新与进步的主要体现。一般完成时限

较长，不一定当月完成。综上所述，在实际管理中，针对事务性计划要做到明确标准，量化指标，提升考核效率。针对项目性计划要重点抓好时间节点的控制和工作结果的预期工作，要允许失败，鼓励创新，激发员工更大的潜能。

4、构建目标与计划的管理体系

一个好的计划得以实行，并能最终达到预期目标，需具备以下目标明确，工作标准清晰；流程、分工合理；监督考核到位，考核结果运用得当。围绕以上几点，我们可以初步建立目标与计划的管理体系。

①将企业目标与工作标准做到数量化、指标化、参数化。围绕工作目标制定工作计划考核标准要明确两个标准。

一是时间标准，是指完成某项工作的时间节点；二是要有质量标准，是指标志计划完成的相关管理痕迹。目标与工作标准制定应严格按照SMART原则设定，企业要营造“尊重目标、敬畏目标、执行目标”的管理文化，要做到领导布置工

作要明确标准，员工执行工作要落实标准，考核验证工作要依据标准，真正形成目标与标准相结合的管控体系。

②要逐步建立事务性工作的流程。要将计划当中的事务性工作逐步固化，最优，确定工作流程，明确各时间节点和质量标准，将企业对事务性工作的管理能够按照流程有序运行，让企业、员工有更多的精力投入到工作改善和绩效提升当中。

③计划管控需把握几个节点：计划制定是前提，计划审核是关键，计划执行是落实，计划考核是保障。计划实际上是一种动态的变化，计划是一种管理的预期，各部门首先要有对自身工作的规划意识，才能更好的制定出符合企业实际的计划，它是执行企业计划管理的前提。计划审核是执行计划的关键所在，是企业与部门，部门与员工就计划能否达成一致沟通的桥梁，因此审核要把好质量关。

计划执行的重点是过程管控，通过过程管控使计划朝着预期目标发展。计划考核是对各类计划的最终评定，既要对执行落实好的计划予以表彰，又要重点查找未完成计划的问题所在，寻找管理提升的突破口，弥补管理短板。同时针对企业重大项目性计划应当设立项目经理，运用项目管理的方式对计划管理进行管控，为其提供必要的管理支持，以保证计划的顺利实施。

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扁平式管理和垂直化管理优缺点

所谓组织扁平化：

就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

优点：

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。

缺点是：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。

垂直型组织结构：

最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。垂直型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

优点：

是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。

缺点：

是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。

我是一个电脑小白，请问XP，win7，8，10有什么区别

你好，很高兴能够回答这个问题；我是一位科技领域创作者。接触电脑10几年来，从一开始的什么也不懂，到现在的进入计算机行业。期间使用过Windows2000、Windowsxp、Windows7、Windows8已经如今的Windows10系统，接下来我就和大家聊一聊题主所说的几款系统吧！

这是一款堪称经典的操作系统，我相信绝大多数80后90后甚至是00后都有使用过这款操作系统，这款操作系统对硬件的要求比较小，所以虽然微软公司早在2014年4月8日就已经停止了对xp的技术支持，但是到了今天依旧有很多朋友和单位在使用xp系统，据听说普京也在用xp办公；不过xp系统实在太老了，很多软件和游戏都已经无法在它上面运行了！所以建议大家不要再使用xp了。

到了今天，它是微软公司最成功、使用人数最多的一款系统，也是取代Windowsxp最好的系统，虽然刚刚发行的时候，遭到了很多朋友的抵触，但是不得不说，后海大多数人都来了一句真香！

这款操作系统我仅仅只使用过很短的时间，不得不说，体验极差，我相信现在应该没人在用Windows8了。其实这款系统早早就被微软放弃了！

目前的主流操作系统，个人感觉体验极佳，对比Windows7的话添加了好的新功能，我相信Windows10未来是PC系统的主流版本！

目前笔者的桌面

Windowsxp系统已经成为了过去，我个人而言不建议再使用这块操作系统，如果你的电脑的硬件性能非常低的话可以转向使用Linux，Linux对低性能的电脑支持还是不错的！

Windows7是我个人最喜欢的一款台式机系统，虽然我今年年初就不再使用了。

Windows10是我目前正在使用的操作系统，目前主流版本。只要电脑不是太旧，Windows10基本可以完美的发挥你的电脑性能！

在企业内部怎样做好部门的目标管理

如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略目标。

绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢？

因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性，又片面地将绩效管理理解为考评，认为绩效管理就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。那么什么才算绩效管理呢？

一、绩效管理介绍

1、何谓绩效管理？

绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：

a.如何确定有效的目标？

b.如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

c.如何引导员工朝着正确的目标发展？

d.如何对实现目标的过程进行监控？

e.如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

简而言之，就是“三加一”，即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。

绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则（又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的），可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。

P（Plan）为计划；

D（Do）为执行；

C（Check）为检查；

A（Action）为行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免在同一地方摔倒两次；未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA图示如下：

2、进行绩效管理的准备工作

（1）要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。

（2）要将考核原则公开，考核方法公开，让员工认同。

二、设定绩效目标

1．经理应如何为职员设定绩效管理目标：

（1）职员本年度的主要职责是什么？

（2）为什么要从事他做的那份工作？

（3）完成任务时有哪些权力？

（4）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

（5）工作的好坏对部门和公司有什么影响？

（6）如果一切顺利的话，应何时完成这些职责（对某一个特定的项目而言）？

（7）如何判断其是否取得了成功？

（8）如何才能帮助其完成工作？

（9）是否需要学习新技能以确保完成任务？

（10）在执行工作任务过程中如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

值得注意的是：

（1）绩效目标一定是直线经理和职员共同制定的。在这个过程中一定要充分发挥职员的主观能动性，充分听取他的意见，因为最后实施这个目标的主体是职员而非经理。

（2）职员的工作职责是由公司整体战略目标和部门工作目标分解下来的，但并非意味将部门的工作目标平均分摊至每个职员。制定工作职责应根据其《职位说明书》的要求，而非个人的能力，不能因某职员的能力特别强，而增加其额外的工作内容；因某职员的能力差，而减少其工作内容。{《职位说明书》中包含：岗位基本信息、工作内容描述、任职资格（教育背景、经验、技能要求、个性特质、培训经历）、责权范围（责任、权力）}

2.如何设定KPI

绩效目标确定后，需要设定KPI（KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标）。

绩效管理中导入KPI，是基于管理学的“二八原理”。（其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；对个人而言，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。(续致信网上一页内容)）

将KPI划分为定量和定性，并对具体的工作目标进行权重的划分。

（1）KPI具有如下特征：

纵向分解。KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。

横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他部门的目标相连接，共同为实现目标努力，最终保证企业整体目标的实现。

整体考虑。KPI的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。

简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，KPI更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。

（2）KPI应符合SMART（聪明）的原则：

S（Specific）：具体的（反映阶段性比较详细的目标）

M（Measurable）：可衡量的（量化的）

A（Attainable）：可达到的（在保证一定挑战性的基础上，员工在现有资源下经过努力可以实现的）

R（Relevant）：相关的（与公司、部门目标相一致）

T（Time-based）：以时间为基础的（阶段时间内）

值得注意的是：

可达到和挑战性是一对矛盾体，需要运用管理的艺术予以解决。指标不能太低，否则职员将失去工作的热情；也不能太低，否则打击工作积极性，最关键的是太高或太低都将影响最终考核的结果。最完美的组合是“跳一跳，可以达到”。

三、绩效管理过程中的沟通辅导

在明确了绩效目标和KPI指标后，经理的工作重点就是与员工进行沟通，对员工进行辅导。辅导的方式有两种：

（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程；

（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

经理在辅导过程中既要认可员工的成绩，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况及时修正目标，朝着实际的目标发展。这也是对怎样实现目标的过程实行监控。需要强调的是：良好的沟通是有效辅导的基础。

在这个过程中要求员工能积极参与，要求其描述自己所要达到的目标并对要实现的目标进行评估。

有效的辅导应该是：

（1）随着目标的实现过程，沟通辅导是连续的；

（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；

（3）明确并加强对实现目标的期望值；

（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）

（5）从员工获得反馈并直接参与

值得一提的是：管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然绩效管理是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。

沟通的技巧：

（1）有效的沟通须平衡“问”与“告诉”两者之间量的关系。大量研究证明询问比仅仅告诉职员怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，职员需自己去思考解决问题的方法，并真正在行动上落实改进的方案。当然，由于您的工作资历与所积累的经验，在某些场合您还是要用“告诉”的方式，为职员提供其所缺乏的资讯。

（2）注意倾听。如果您没有认真倾听职员的想法或感觉时，职员会对您告诉他应做什么或应改什么持有反感。

（3）沟通时要注意“扬-抑-扬”的方式，即先表扬，再批评，最后表扬。

四、绩效文档的记录

经理在日常工作中应随时记录下有关职员的工作数据或事实依据，形成绩效管理的文档，并以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

五、绩效管理中的评价

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。

1.评价方法

对部门经理宜采取360度考核。因为其在公司内部起着承上启下及横向沟通的作用，是公司管理的“枢纽”，也是公司做好绩效考核工作的关键。因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层级的考核适宜采取360度考核，即考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。

公司技术人员和一般管理人员采取自我考核和直接主管考核相结合的原则。

2.业绩评价应把握以下几个原则：

(1)一致性：考核的内容和标准在上级和下属协商的基础上，应在考核期内保持一致；

(2)客观性：考核要客观地反映下属的实际情况；

(3)充分性：考核是基于下属的整体表现而做；

(4)公平性：考核要确保标准的公平性；

(5)公开性：下属有权知道自己详细的考核结果，上级有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。虽然考核结果不宜公开，但考核原则要公开，考核方法要公开，要让员工学会自己给自己做工资。

3.绩效评价的内容

(1)对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。

a)第一级为未达到预期：职员职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司和本部门整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。

b)第二级为基本达到预期目标：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；极少数工作未能达到预期目标；在公司整体业务和本部门工作中做出一定的贡献；表现出了比较稳定合格的个人素质和能力，但尚需改进。

c)第三级为达到预期：员工在职责范围内，关键工作达到了基本目标，不折不扣完成了本职工作；表现出稳定合格的个人素质与能力。

d)第四级为超出预期：员工在职责范围内，关键工作都已达到基本目标，在少数领域的表现达到了挑战目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献；表现出稳定合格的个人素质与能力。

(2)为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展作准备。

(3)确定报酬调整和奖励方案。

4．绩效反馈

绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。

毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。

没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。

绩效反馈面谈的五步法：

第一步：收集面谈资料

面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。

第二步：拟订面谈计划

在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。

第三步：将面谈计划通知相关员工

在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。

第四步：实施面谈

面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。

第五步：形成面谈记录

在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可。

六、建立绩效管理系统的条件

1.支持条件：界定职位工作职责、设定绩效目标、设定KPI、分配权重、指标检验

2.所需信息：企业战略规划及发展目标、组织结构图、部门职责、业务流程、职位说明书

3.参与人员要素：

企业老总：主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，绩效管理才有可能落到实处。

HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。

直线经理：是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。所以说，他们的认同和推动是成败的关键。只有其热情参与，才能将职员纳入到绩效管理的体系中。

员工：是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

简而言之，绩效管理是“全民运动”，是“自上而下”的管理变革。

七、建立绩效管理的制度是为了实行有效的薪酬管理制度。

米契尔。拉伯福（是美国一位有名的管理专家，他是一位从车间里成长起来的管理者。）说，企业在奖励员工方面最常犯的有10大错误：

1.需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；

2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；

3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；

4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；

5.需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；

6.要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；

7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；

8.光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；

9.要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；

企业绩效管理的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役！

关于目标管理的特点包括什么的内容到此结束，希望对大家有所帮助。